邁克·德里斯科爾(Mike Driscoll)是Metamarkets創(chuàng)始人兼CEO，還是Data Collective的合伙人。
在本·霍洛維茨(Ben Horowitz)的《難事之難》(The Hard Thing About Hard Things)一書中，他回憶起了1999年他的一位投資者冷冷的詢問：“你打算什么時候去找一位真正的CEO回來?找個設(shè)計過大型組織結(jié)構(gòu)，慧眼識賢，能夠帶來現(xiàn)成客戶關(guān)系，且清楚將要做什么的人選。”
霍洛維茨稱，那個十分刺人的時刻后來成了親自創(chuàng)辦投資基金和實現(xiàn)一項目標的靈感。該目標是：教導(dǎo)創(chuàng)始人如何成長為執(zhí)行管理者。
這是當下做風(fēng)險投資者的挑戰(zhàn)之一：你必須給創(chuàng)業(yè)者提供很多資金以外的東西。以下是根據(jù)我作為創(chuàng)始人和投資者的經(jīng)驗總結(jié)出的出色投資者會為創(chuàng)業(yè)公司做的五件難事：
1. 著眼大事
董事會會議是硅谷最浪費時間的一個事項。最聰明的投資者和最有才華的創(chuàng)業(yè)者每月一次的會議只是例行公事地過一遍事實和數(shù)據(jù)。這樣很不應(yīng)該。
最好的風(fēng)投會叫你取消幻燈片展示流程，跟你說“提前48個小時給我們發(fā)資料，我們會事先瀏覽”。這可給董事會會議節(jié)省出時間用來一起探討解決最棘手的問題：我們應(yīng)該廣撒羅網(wǎng)，進軍多個垂直領(lǐng)域，還是只是深耕一個領(lǐng)域?采取開源策略有什么利與弊?什么才是最好的入門定價模式?
我們的其中一位投資者維諾德?科斯拉(Vinod Khosla)不參加董事會會議，而只是參與戰(zhàn)略討論。在那些戰(zhàn)略討論會中，我們就只是布置一塊白板，列出6大戰(zhàn)略話題，高管團隊和我與我們最大的投資方一塊進行討論，摸索和爭論。那些可能是我們?nèi)曜蠲篮玫臅r光。
2. 招攬一流人才
正如保羅·格拉漢姆(Paul Graham)所說的，從根本上說，培育創(chuàng)業(yè)公司就是要幫助它成長。團隊的成長是最重要的，必須要做好來，因為公司早期的DNA可形成積極的循環(huán)。
投資者之所以能夠幫助搜羅招攬最優(yōu)秀的人才，是因為他們本身有著廣泛的人脈，懂得識別人才，而最重要的是，他們是仲裁人。
說投資者屬于最有效的優(yōu)秀人才仲裁人基于三點原因。首先，接受工作本身就是一項投資。相比創(chuàng)始人，外部人士更能體會“我為什么要相信這家創(chuàng)業(yè)公司的愿景”這一問題，也更令人信服。第二，投資者可為每家創(chuàng)業(yè)公司的IPO抱負提供可信性，因為他們能夠列舉出他們的成功投資案例。第三，最好的候選人才知道，與頂級投資者建立關(guān)系能夠幫助他們降低任職風(fēng)險。
3. “捕鯨”
只有創(chuàng)始人能夠完成創(chuàng)業(yè)公司最重磅的交易或合作，即“鯨魚”。不過最好的投資者能夠通過引薦啟動交易或者合作的流程，每幫助促成一筆與Salesforce、雅虎或者谷歌的交易，他們與那些公司的關(guān)系就會得到強化。
內(nèi)存內(nèi)數(shù)據(jù)庫公司MemSQL創(chuàng)始人兼CEO埃里克?弗蘭基爾(Eric Frenkiel)曾經(jīng)過其中一位投資者、Data Collective合伙人麥特?奧科(Matt Ocko)(我也是Data Collective的合伙人)的介紹認識到了Zynga的首席技術(shù)官，雙方因而最終建立了商業(yè)關(guān)系。
數(shù)據(jù)科學(xué)平臺Kaggle創(chuàng)始人兼CEO安東尼·戈德布魯姆(Anthony Goldbloom)最近告訴我，他的風(fēng)投關(guān)系是富有價值的客戶來源。
4. 做好基本工作
投資者不僅能夠在創(chuàng)業(yè)公司的重大挑戰(zhàn)上提供很好的建議，還能夠幫助創(chuàng)始人避免栽倒在一些枯燥但重要的事情上，包括法律契約、財務(wù)審計和專利申請。大多數(shù)的早期創(chuàng)業(yè)公司都會將這種任務(wù)外包給專業(yè)機構(gòu)，成長到一定程度時則招攬財務(wù)人員或者法律顧問。投資者是這些專業(yè)人員的理想推薦者。
此外，投資者本身往往在某一領(lǐng)域擁有豐富的運營經(jīng)驗。我有兩位董事會成員曾擔任上市公司的CFO，我們會讓他們直接參與我們的財務(wù)規(guī)劃和銷售報酬討論。
5. 直抒己見
每一家創(chuàng)業(yè)公司在成長過程中都會遇到挫折，創(chuàng)始人也會像滑雪者那樣跌跌撞撞。產(chǎn)品延遲推出，重要的工程師離職，客戶流失，諸如此類。但在問題開始越積越多，里程碑接連錯失的時候，創(chuàng)始人總是無法認識到他們已經(jīng)陷入困境。投資者則往往能夠做到這一點。最好的投資者會趕在事情為時已晚，無法挽回之前直言不諱，堅定地告知創(chuàng)業(yè)公司他們的問題所在。
給予負面反饋并不容易，但出色的風(fēng)險投資家能夠做到，他們的豐富資歷也讓他們有底氣那么做。同樣地，如果創(chuàng)始人能夠開誠布公，跟投資者一道坦率、毫無顧忌地商討什么可行什么不可行，還會有利于他們團結(jié)一致，共同尋找解決方案。
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