“簡單地說，創(chuàng)業(yè)過程其實就是兩大部分，一個是機會識別，一個是機會開發(fā)。”張玉利說，“有關的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%以上的創(chuàng)業(yè)機會其實是以前工作的一種改進和改善，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是在做別人也在做，但他們能做得更好的事情。”
不過，與此同時，“創(chuàng)業(yè)老手”的劣勢也同樣明顯。
“這類創(chuàng)業(yè)者可能會對以前模式的依賴比較大，他可能會盲目的堅持自己先前的行為方式。反過來就可能難以適應新的機會和環(huán)境的變化。”張玉利認為，這個問題的關鍵其實在于，創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的內(nèi)在特點和獨特性把握不好。越是經(jīng)歷過多次創(chuàng)業(yè)的人，越可能對過去經(jīng)驗的依賴更強。
張玉利進一步解釋說：一個很重要的原因是，和一般規(guī)律型的學習不同，創(chuàng)業(yè)者一般是通過一件一件事來學習的，更多是行到知的過程。這種學習其實具有很大的隨機性。正如一位達人所說，你生第一個漂亮孩子需要懷胎10個月，并不意味著生第二個就只要1個月就可以了。此前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一定有助于新一次創(chuàng)業(yè)，但并不是完全的復制。
從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷到創(chuàng)業(yè)技能
也正因此，使得大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過挫折之后依然還會碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它積累成一種知識、變成一種技能。“這里本質(zhì)上涉及的是創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗怎么轉(zhuǎn)換成創(chuàng)業(yè)技能的過程。”張玉利說。
不過，這個從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷到創(chuàng)業(yè)技能的轉(zhuǎn)換過程并不容易。沒有創(chuàng)過業(yè)的人，很難體會到創(chuàng)業(yè)者那種巨大的生存壓力。現(xiàn)金流往往成為創(chuàng)業(yè)者的首要關注點。許多創(chuàng)業(yè)者也許開始有很多好的想法，但一旦進入戰(zhàn)場，現(xiàn)金流的壓力常常使大家更關注銷售、關注行動，系統(tǒng)的調(diào)查研究和群體的決策機制可能會變得缺乏，這也阻礙了他從過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷向創(chuàng)業(yè)技能的轉(zhuǎn)換。
所以，在看待創(chuàng)業(yè)型企業(yè)時，需要把創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的獨特性挖掘出來，然后去看他的一些獨特的管理問題。而這些管理問題的解決，其實就是對傳統(tǒng)管理的創(chuàng)新。“比如說一半的工作有計劃，一半的工作是沒有計劃的，計劃跟不上變化，這是時代客觀存在的問題。但并不能說這個社會不需要計劃，反而越是變化快越需要計劃。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)新、快速行動，以及風險承擔上比大公司做得更好，就可能探索新型社會管理模式的變化。”張玉利總結(jié)說。
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