倘若現(xiàn)場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現(xiàn)也可圈可點。當(dāng)然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準(zhǔn)確率還是相當(dāng)高的。
在多年經(jīng)歷了這么數(shù)十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
因此，有時盡管現(xiàn)階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協(xié)，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
這么多年的經(jīng)歷告訴我，把好招聘這一關(guān)，選對人，特別是選對關(guān)鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當(dāng)然，坐在競爭激烈的人才招聘現(xiàn)場，面對那些動輒開出優(yōu)越條件的財大氣粗的大企業(yè)，我們這些小企業(yè)在選人上也不得不妥協(xié)，但我不會妥協(xié)的是對價值觀一致的堅守。
倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業(yè)的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調(diào)和，不論他自身條件有多么優(yōu)秀，我都不會動心。
當(dāng)然，把人招進(jìn)來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導(dǎo)他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。
此時，企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)當(dāng)然是最重要的，這是戰(zhàn)略層。
你得讓員工了解，企業(yè)所處的行業(yè)是大有前景的，企業(yè)的前途是光明的，當(dāng)然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業(yè)，特別是對于小企業(yè)的管理者來說，“真誠”無比重要。
不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業(yè)的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企業(yè)里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。
私營企業(yè)可不像國有企業(yè)，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認(rèn)同你們企業(yè)了，甚至僅僅是不認(rèn)同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質(zhì)上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
為了能帶出優(yōu)秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業(yè)有前途。
這么多年，我也是在部屬的“監(jiān)督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業(yè)，并不具有完善的管理制度，優(yōu)秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業(yè)發(fā)展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對于管理者來說，帶領(lǐng)部屬達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發(fā)出員工的內(nèi)在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業(yè)的問題永遠(yuǎn)也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業(yè)的目標(biāo)還是要堅定不移的去達(dá)成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發(fā)揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當(dāng)強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩(wěn)的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發(fā)自內(nèi)心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執(zhí)行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執(zhí)行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。
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