(二)通過自有商品的開發(fā)和便利性服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化并真正滿足顧客對于價值的追求，例如之前日本保健品往往被認(rèn)為是中老年人才會飲用，7-11改變保健品的營養(yǎng)成分，添加了年輕人需要的營養(yǎng)成分并改善了口感，還重新設(shè)計了外包裝使之更加時尚潮流，一下子就激發(fā)了年輕人對保健品的潛在需求，也使保健品成為7-11的一個新的品類增長點(diǎn)。
(三)促進(jìn)以特許經(jīng)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)的門店活性化和網(wǎng)絡(luò)化，即在繼續(xù)進(jìn)行信息系統(tǒng)的革新之外，還要求每家門店能減少對總部的依賴，能夠獨(dú)立對自己的商圈和消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)膩的分析與應(yīng)對，積極的觀察單品動向，排除滯銷擴(kuò)大暢銷。
二、軟硬結(jié)合，活用信息，提升連鎖管理效率
鈴木敏文認(rèn)為他們并不是做便利店，而是做“信息”事業(yè)，經(jīng)營的是“Know-how(經(jīng)營訣竅)”。
為什么7-11從事的是“信息”事業(yè)?日本7-11曾經(jīng)通過五次信息系統(tǒng)改革而徹底革新企業(yè)的信息運(yùn)行機(jī)制，其信息系統(tǒng)改革作為核心推力幫助其從1974到1999年間銷售額增長2805倍，門店規(guī)模增長543.5倍。其第一次信息系統(tǒng)改革是在1970年代末使得門店擺脫低效易錯的手工訂貨而引進(jìn) EOS(電子訂貨系統(tǒng))，因?yàn)榭s短了訂貨到發(fā)貨時間而縮短商品流動的前置時間，因此門店庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)大為改善，第二次改革則是門店引入POS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)單品管理，總部能快速掌握每個門店的銷售庫存數(shù)據(jù)，極大的提高市場趨勢和客戶需求的把握，此后歷次信息系統(tǒng)改革繼續(xù)提高信息的精細(xì)化、實(shí)時化、可視化與人性化，與其信息系統(tǒng)改革相配套的是7-11獨(dú)特的會議體制與督導(dǎo)體制，形成了各個層面的信息交流形式，不僅有利于信息與經(jīng)營訣竅的共享，而且促進(jìn)各個部門之間的聯(lián)動協(xié)調(diào)。例如其著名的督導(dǎo)大會在每周一舉行，全日本上千名督導(dǎo)必須回東京總部開會，鈴木敏文親自主持發(fā)言，傳達(dá)他的業(yè)務(wù)改革想法并回答大家的問題，從而實(shí)現(xiàn)面對面的直接交流，使得所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識，這樣的會議一直堅(jiān)持了二十多年，全體督導(dǎo)大會之后是每個大區(qū)督導(dǎo)分別開會，落實(shí)重點(diǎn)經(jīng)營課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化，最后督導(dǎo)回到其負(fù)責(zé)區(qū)域再傳達(dá)會議內(nèi)容到店長店員(每個督導(dǎo)負(fù)責(zé)7-8家門店)。
還要特別要指出的是，7-11的商品總部(負(fù)責(zé)商品企劃)、運(yùn)營總部(由督導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)門店支援輔導(dǎo)和核查)、門店之間形成了非常良性的信息聯(lián)動和循環(huán)，商品總部的新商品信息會通過信息系統(tǒng)平臺發(fā)到門店和督導(dǎo)處，門店根據(jù)信息系統(tǒng)平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、來客信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等以“假說-驗(yàn)證”方法來擴(kuò)大暢銷商品和排除滯銷商品，實(shí)現(xiàn)門店層次從訂貨到銷售的信息小循環(huán)，而運(yùn)營總部的督導(dǎo)也能通過信息系統(tǒng)平臺對門店訂貨和銷售進(jìn)行輔導(dǎo)支援，最終，最終商品總部與運(yùn)營總部基于信息系統(tǒng)平臺，將電腦中的定量信息與督導(dǎo)巡視門店所獲得的非定量信息結(jié)合起來共同進(jìn)行商品檢討，實(shí)現(xiàn)了整個企業(yè)的信息大循環(huán)，其信息運(yùn)行環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)絲合縫。
連鎖店之所以能戰(zhàn)勝單體店，一般認(rèn)為是“狼群效應(yīng)”，由于其規(guī)模效應(yīng)獲得了在采購、價格、成本、人才、信息等諸多方面的競爭優(yōu)勢。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際報酬遞減規(guī)律，連鎖藥店又不可能無限制的通過要素投入來擴(kuò)大規(guī)模從而不斷獲得經(jīng)濟(jì)利益，原因就在于管理和技術(shù)上的制約(鈴木敏文曾回憶說只有百來家門店時他對每家門店情況都洞若觀火，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到五百家規(guī)模時靠其記憶管理就顯得力不從心)，不通過技術(shù)和管理革新就很難突破原有的技術(shù)和管理制約以阻止邊際報酬遞減規(guī)律的發(fā)生，而日本7-11正是通過觀念革新和信息運(yùn)行機(jī)制方面的技術(shù)與管理革新才得以突破限制得以發(fā)展到數(shù)萬家門店規(guī)模。在學(xué)術(shù)界還有一個著名的學(xué)習(xí)曲線，即企業(yè)員工會因?yàn)椴粩鄤趧佣鴮W(xué)習(xí)和累積經(jīng)驗(yàn)，從而不斷改進(jìn)工作方法和革新技術(shù)，因此不必依靠規(guī)模效應(yīng)就能降低企業(yè)長期平均成本。而零售連鎖企業(yè)要從組織層面催化出“學(xué)習(xí)曲線”則依賴有效的信息運(yùn)行機(jī)制，因?yàn)閱误w店只知道一家店的經(jīng)營情況也就只能學(xué)習(xí)和總結(jié)有限的經(jīng)驗(yàn)，而連鎖店則能通過信息系統(tǒng)平臺以及會議體制、督導(dǎo)體制來把若干家門店的經(jīng)營情況匯總和討論獲得更全面和豐富的信息和經(jīng)驗(yàn)。
“軟平臺”則更為國內(nèi)企業(yè)所忽視，我們小時侯都玩過“擊鼓傳花”的游戲，會發(fā)現(xiàn)人與人之間的溝通只要多了幾個層級就會難免會發(fā)生信息傳遞的衰減和失真，在連鎖門店運(yùn)營中我們也往往會發(fā)現(xiàn)同樣一個總部的要求或指令，往往每家門店執(zhí)行起來都會各有不同。事實(shí)上，信息系統(tǒng)平臺不可能解決Cye.com.cn所有的信息問題，因此會議體制和督導(dǎo)體系又顯得非常重要，會議體制重點(diǎn)確�？偛扛鞑块T之間的信息聯(lián)動和協(xié)調(diào)，而督導(dǎo)體系使得督導(dǎo)在總部與門店之間起到一個非常重要的溝通橋梁作用，督導(dǎo)必須對信息的傳達(dá)和反饋負(fù)責(zé)，確�？偛亢烷T店的高度協(xié)調(diào)，才有可能使門店能夠產(chǎn)生“1+1>2”連鎖效應(yīng) 。
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