在錯誤的道路上停止前進，也是一種前進。
全球知名的運動品牌耐克公司深諳，做對的事情是戰略，把事情做對是策略，在面臨各種原材料成本上漲的壓力下，其最新的戰略是將旗下茵寶( Umbro )足球用品與Cole Haan鞋類及配件這兩個品牌出售。
“這將使我們縮減產業成本，專心于核心產品的研發，能夠將資源集中在對于耐克公司來說潛力最大的機會上，以繼續推動可持續的盈利型增長。”該公司CEO馬克-帕克說。在他看來，其同名品牌以及喬丹、匡威與Hurley品牌中蘊藏著更多的潛力，而且后面三個品牌擁有“獨一無二的客戶關系”，對耐克品牌形成補充。
不只是耐克，近兩年來，在經濟發展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數跨國公司基于實際的考量，開始實行斷腕式的戰略性收縮，如美國三大汽車企業拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌，寶潔賣掉了品客薯片，輝瑞賣掉了營養品業務。
而這些品牌中，不少都是他們曾經的收購對象，比如茵寶（Umbro）足球用品就是耐克在2008年收購的。在紛繁的“買賣”倒騰中，是什么主導他們的擴張和收縮戰略呢？
“斷腕”：砍機會的挑戰
就像壁虎遇到危險會斷尾脫身一樣，通過斷腕的方式來調整自己，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人潘亦藩認為，有時是為了更好地進攻而進行的防御。
品牌收縮通常是在其品牌戰略的指導下有步驟地按計劃進行，耐克計劃出售上述兩個品牌，除了外界經濟因素，也是其品牌策略調整的一部分。
此前，耐克也有不少類似斷腕的動作。2007年耐克以6000萬美元出售了其服裝品牌STARTER，因為其增長表現不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2億美元的價格，將其1995年以3.95億美元的價格收購的著名曲棍球運動品牌Bauer，出售給了一家私募股權公司Kohlberg，因為該品牌一直增長乏力。
在潘亦藩看來，越是好的企業機會越多，因為很多企業愿意把自己賣給該企業，對于這些大企業來說，真正的挑戰不是找機會，而是砍機會。如果在短期增長、擴大銷售額的誘惑下，饑不擇食地收購了一些看起來沒問題的企業，可能會為企業后續的發展造成很大的麻煩。
企業采取收縮戰略的時候，一定要找到核心優勢，利潤最大的、客戶最滿意的、市場地位最高的品牌則一定要保留，他認為，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對主營業務發展沒有幫助的品牌。
比如產品線現橫跨9個品類，擁有20多個國際知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了專門生產眼科產品愛爾康（Alcon）77%的股份。此前，雀巢也曾關閉或出售了業務表現不佳的150個工廠，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。
“雀巢的優勢主要是資金雄厚、產品路線廣，品牌影響力大，但是在細分行業卻不及競爭對手的專和精。”中投顧問分析師簡愛華認為，這也與雀巢的轉型相關，它正準備從靠即食嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉型為一個健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。
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