安全寶 保證質(zhì)量
受誰(shuí)影響：瑞星
分頭行動(dòng)
口述：CEO馬杰(曾任瑞星公司研發(fā)總經(jīng)理)
2000年我去瑞星的時(shí)候只是一個(gè)普通程序員，在我的極力倡導(dǎo)下，成立了第一個(gè)做用戶交互的小組。我的想法是，瑞星是一款消費(fèi)類產(chǎn)品，一定要考慮到用戶的使用方面，所以我們把按鈕設(shè)計(jì)得越來(lái)越少，又創(chuàng)造出那個(gè)小獅子，那還是讓廣告公司設(shè)計(jì)的。
現(xiàn)在安全寶的架構(gòu)很簡(jiǎn)單，有些像瑞星后期：程序員是一大組，設(shè)計(jì)是一大組，基本上都是20人左右。我讓產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)他們兩邊互相合作，但是又互相監(jiān)督。我來(lái)提需求，他們就負(fù)責(zé)把功能做完，然后產(chǎn)品那邊來(lái)把這個(gè)東西改改樣子。
其他互聯(lián)網(wǎng)公司傾向于快速響應(yīng)、試錯(cuò)、讓用戶來(lái)罵，我們做企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，比較注重質(zhì)量，流程控制比較嚴(yán)格。所以這個(gè)結(jié)構(gòu)可以讓我們更好地保證質(zhì)量，讓整個(gè)流轉(zhuǎn)速度盡可能地快。我們這兩組人倒是很有趣，產(chǎn)品組的同事很活潑，每當(dāng)他們?cè)谀橇牡脽峄鸪欤绦騿T那邊總是一片寂靜。
Facebook 產(chǎn)品組從無(wú)到有再到無(wú)
受誰(shuí)影響：扎克伯格，硅谷工程師文化
口述：王淮(曾任Facebook工程師)
Facebook從150人增長(zhǎng)到近3200人，從所有人可以做所有的事情，到慢慢演變出產(chǎn)品制度，原本最大的Company Value(企業(yè)價(jià)值)是Move fast and break things，后來(lái)覺(jué)得Break things有點(diǎn)夸張，只剩下Move fast。
承認(rèn)錯(cuò)誤、迅速試錯(cuò)、迅速改錯(cuò)，這是我們的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們沒(méi)有受到Myspace的影響，但是遇到Twitter的時(shí)候走過(guò)一次彎路，花了大概半年時(shí)間糾正過(guò)來(lái)了，最后達(dá)成共識(shí)：不需要太在意這些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威脅在于那些我們現(xiàn)在還不知道的創(chuàng)業(yè)公司。它們做有創(chuàng)意的事兒，而且那些人做東西的速度、試錯(cuò)的速度、改正的速度非常快，大公司反而會(huì)慢。
大家都知道，硅谷的工程師本身就很產(chǎn)品化，但是在2007年，F(xiàn)acebook專門設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位。工程師在想Idea有的時(shí)候會(huì)把自己繞進(jìn)去，幾乎會(huì)立刻想到實(shí)施中的難點(diǎn)。之所以需要產(chǎn)品經(jīng)理，是因?yàn)樗麄兣c我們的思考層次不同，想得可以稍微遠(yuǎn)一些。其實(shí)這個(gè)職位也要懂技術(shù)，在新兵營(yíng)里都會(huì)被訓(xùn)練能夠解決簡(jiǎn)單的Bug。
我的角色是工程師經(jīng)理，我們的小團(tuán)隊(duì)同時(shí)并行三四個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要么是工程師經(jīng)理，要么是產(chǎn)品經(jīng)理，就看自己是否對(duì)這個(gè)項(xiàng)目感興趣。我們?cè)谧簧匣撕芏嗨伎迹液彤a(chǎn)品經(jīng)理挨著坐在中間，可能左邊兩個(gè)工程師最近跟我混，右邊幾個(gè)先跟他混。
工程師這邊匯報(bào)到負(fù)責(zé)技術(shù)的副總裁那里，而產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)都匯報(bào)到首席產(chǎn)品官。產(chǎn)品經(jīng)理更懂公司產(chǎn)品的大格局，而我則需要承擔(dān)對(duì)工程師的管理任務(wù)。團(tuán)隊(duì)一般不超過(guò)10人，因?yàn)楣韫饶沁呎J(rèn)為一個(gè)經(jīng)理管理超過(guò)10個(gè)人的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)麻煩。有一點(diǎn)他主外、我主內(nèi)的意思，雖然往上匯報(bào)的頭兒不一樣，但是我們是很難分割開(kāi)的戰(zhàn)斗整體。
我剛到的時(shí)候，這種團(tuán)隊(duì)很少很松散，工程師經(jīng)理也就兩三個(gè)，我走的時(shí)候有800多個(gè)工程師，大概有五六十個(gè)工程師經(jīng)理。一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)冒出來(lái)，說(shuō)明可以繞著某一個(gè)小領(lǐng)域，不停有創(chuàng)新。Security的組開(kāi)始只有我一個(gè)人發(fā)起，最多的時(shí)候九個(gè)人，最后只剩了兩個(gè)，原因是我們已經(jīng)利用機(jī)制把那個(gè)問(wèn)題Automatic (自動(dòng)化)掉了，這是最期待的結(jié)果：如果有人偷東西會(huì)自動(dòng)報(bào)警，你還要保安干嘛呢?
Facebook經(jīng)常考慮戰(zhàn)略目標(biāo)，公司每六個(gè)月會(huì)定一次短期目標(biāo)，我們團(tuán)隊(duì)是三個(gè)月定一次，只是沒(méi)有嚴(yán)格的完成指標(biāo)。需要3-6個(gè)月完成的項(xiàng)目，我們通常把它打碎成小一點(diǎn)的，如果時(shí)間長(zhǎng)，就很難去控制，而且你現(xiàn)在用來(lái)做這個(gè)決定所依賴的數(shù)據(jù)跟現(xiàn)實(shí)，三個(gè)月之后就不一樣了。快速迭代的前提是計(jì)劃夠短，你的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是做你能夠想象的、80%的可能對(duì)的東西。
涉及到實(shí)施，我們通常會(huì)把第一個(gè)月的目標(biāo)定得比較死。在立項(xiàng)時(shí)，想好這件事最重要的三個(gè)特性。以付賬流程為例，首先是能夠把錢付掉，第二個(gè)是步驟越少越好，再然后是怎么適應(yīng)各地的支付方式。最重要的一定要盡快盡早滿足。
項(xiàng)目與項(xiàng)目之間難免會(huì)接壤，會(huì)有些混亂。我一直覺(jué)得適當(dāng)?shù)鼗靵y是非常有必要的。像我們組會(huì)跟其他組合作，哪些事情是我們組做，哪些是他們做，這是可以協(xié)商的，把各自的成果合并起來(lái)。Facebook的理念是盡可能地共享技術(shù)，與其大家各自玩自己的東西，還不如把力量集中起來(lái)，facebook也有工具組，我們也會(huì)共用Code Base(代碼庫(kù))，如果你建一套，我也自己建一套，太浪費(fèi)了。
這里還有一個(gè)特點(diǎn)：Facebook主動(dòng)鼓勵(lì)員工換崗，如果一位哥們?cè)谖医M里待了八九個(gè)月，我就開(kāi)始考慮他是否會(huì)待膩了，甚至鼓勵(lì)他換到其他組。如果你主動(dòng)往某個(gè)方面去蹭，F(xiàn)acebook會(huì)給你很多的機(jī)會(huì)，我自己原來(lái)是工程師，后來(lái)成了工程師經(jīng)理。
回國(guó)之后，我?guī)椭袊?guó)的公司梳理過(guò)產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩是這么多朋友聊下來(lái)，感覺(jué)是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時(shí)間都會(huì)跑過(guò)去交流。 本新聞共 5頁(yè),當(dāng)前在第 4頁(yè) 1 2 3 4 5 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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