（1）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點是崗位角色管理規(guī)范化。
在這個階段上本來需要加入企業(yè)的每一個人有決心和信心，把創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)作為自己實現(xiàn)其價值的舞臺，把需要自己做的事做好，才能使企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)階段的高死亡期。但是，人員都是剛剛加入進來的，彼此互不了解，對企業(yè)發(fā)展的前途也沒有充分的信心，都抱著試一試的觀望態(tài)度做事。這直接是企業(yè)必須立即解決的問題，否則企業(yè)組織就會死在這兒了。
這是從員工的態(tài)度上提出的要求。同時又要求每一個人不僅有充分高的能力素質(zhì)以適應(yīng)所承擔(dān)的工作，而且需要有超越崗位工作要求的能力素質(zhì)，以滿足在企業(yè)組織運行過程中不免經(jīng)常發(fā)生的不確定的工作的需要。與此同時，還必須讓每一個崗位角色從情感上都?xì)w屬于企業(yè)組織，愛這個新生的團隊及其每一個成員伙伴。只有這種愛才能保證Cye他們的決心，強化他們的信心。另外，還需要每一個員工在情緒上能夠保持穩(wěn)定，不會因為在這個階段上可能頻頻發(fā)生的困難和險阻而弄得垂頭喪氣，或者情緒波動，以至于因為很小的事就和企業(yè)組織團隊其他成員形成隔閡發(fā)生沖突。
很明顯，在這個階段上，首要的是實現(xiàn)崗位角色管理規(guī)范化。只有相對強有力的崗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，才能籠絡(luò)住全體員工的心，并充分調(diào)動其創(chuàng)造性和主動性，以保證他們把需要他們承擔(dān)的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風(fēng)險和不確定因素都很多，任何一個風(fēng)險和不確定因素的發(fā)生，如果沒有強有力的崗位角色管理來維護這個團隊組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇目標(biāo)體系的原因分析。
相對于企業(yè)組織目標(biāo)體系的管理規(guī)范化而言，此時不會存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個完整的目標(biāo)體系。創(chuàng)業(yè)開始之后，這個目標(biāo)體系的貫徹實施還剛剛開始，在這個階段對這個目標(biāo)體系的任何懷疑都會降低信心。這相對于這個新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關(guān)的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩(wěn)住的人心，會因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對企業(yè)組織目標(biāo)體系進行調(diào)整發(fā)展時，目標(biāo)體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來。
（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇組織架構(gòu)的原因分析。
創(chuàng)業(yè)階段的組織架構(gòu)設(shè)計管理規(guī)范化的相對重要性，也不會很高。
在這個階段盡管也需要在企業(yè)組織內(nèi)部作出一定的權(quán)力和職責(zé)的分配，并通過這種分配來明確企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系。但是，一方面，這種界定不易做得過細(xì)過死。過細(xì)過死的界定，只會使這種人與人之間的關(guān)系缺乏彈性，從而導(dǎo)致所沒有界定到的事務(wù)工作無人過問，而使這個新生的企業(yè)組織運行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開始運行時早已對企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系作了安排，進行重新調(diào)整的需要也還沒有出現(xiàn)。另外，這時往往還必須因人設(shè)事。有人能力素質(zhì)特別強，就得為他設(shè)置一個大的單位或部門。有人能力素質(zhì)偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對應(yīng)為他設(shè)置一個崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對應(yīng)給予相應(yīng)的舞臺和發(fā)展機會，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構(gòu)當(dāng)作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇運行流程的原因分析。
作為企業(yè)組織特有行事方式的運行流程本身尚在形成過程之中，任何一個企業(yè)在行事方式上，都不能簡單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個時候最需要的卻是發(fā)揮每個人的能動性和創(chuàng)造性，而不是通過相對確定的行事方式進行約束和控制。
（5）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇企業(yè)文化的原因分析。
對于企業(yè)文化建設(shè)管理規(guī)范化的需求，更是遠遠談不上。企業(yè)文化是企業(yè)組織運行一定時間之后所沉淀下來的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣的總和。創(chuàng)業(yè)新生的企業(yè)組織，形成的時間還不長。人們剛剛走到一塊，還處于一種初步的接觸階段，各自的價值觀念、思維方式和行事習(xí)慣，還沒有充分展露出來，更不可能有共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣。盡管它對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展會起到?jīng)Q定性的作用，但它是讓企業(yè)修煉內(nèi)功。這種內(nèi)功作用穩(wěn)定，但修煉的時間卻相對較長，不是一月半年之功可以見效的。相對于企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段的問題，是遠水救不了近火。相對于企業(yè)文化所需要作的僅僅是把創(chuàng)業(yè)人倡導(dǎo)的價值觀，通過反復(fù)說教，讓加入進來的員工認(rèn)同、接受，甚至直接以它為選擇選人的標(biāo)準(zhǔn)。
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