很多研究結(jié)果表明，攻擊強大的對手很容易導致失敗。超過八成以上的新公司都以失敗告終。“行業(yè)老大”的更替，絕大多數(shù)是由于企業(yè)間的并購而非新進入者的攪局。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)有時候會掩蓋某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美國航空業(yè)大公司一統(tǒng)天下的市場格局；而手機巨頭諾基亞在智能手機的領(lǐng)導地位也正遭遇蘋果iPhone和App Store的強力挑戰(zhàn)。除此之外，復印機行業(yè)更充滿了早期IBM、柯達、施樂，以及后來的佳能之間你追我趕的曲折斗爭……這些行業(yè)中，都屢屢上演大企業(yè)被創(chuàng)新商業(yè)模式打敗的戲碼。這樣的“劇情”不由地讓人好奇，究竟在遭遇創(chuàng)新商業(yè)模式的時候，大企業(yè)犯了什么錯誤，從而導致其市場領(lǐng)導地位被取代？
翻開企業(yè)歷史的故紙堆，細細品味創(chuàng)新商業(yè)模式出現(xiàn)的整個過程，不難發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)幾乎在每個階段都有可能出現(xiàn)令人扼腕嘆息的錯誤。而復印機行業(yè)，尤其充滿了這樣的精彩橋段。由此，本文試著從創(chuàng)新商業(yè)模式“出現(xiàn)前”、“導入期”，以及“成功后”的三個階段梳理復印機企業(yè)曾經(jīng)犯下的錯誤。
誤估前景，巨頭錯失新市場
大企業(yè)縱橫市場幾十年，不管是組織架構(gòu)還是資源能力都形成了一定的思維定勢和行為定勢。這時候，當市場出現(xiàn)一種新的技術(shù)，并有可能通過創(chuàng)新商業(yè)模式導入商業(yè)化市場的時候,就會出現(xiàn)難以評估該新技術(shù)前景的麻痹性錯誤。其中，最經(jīng)典的例子來自施樂復印機出現(xiàn)前IBM、柯達的反應。
在施樂沒出現(xiàn)之前，美國復印機市場已經(jīng)形成了兩種成熟的復印技術(shù)。然而，不管是光影濕法還是熱干法，都會出現(xiàn)復印質(zhì)量差（復印品總是弄得很臟）、復印效率低（每天只能復印15～20張）、無法持久保存等問題。而在商業(yè)模式上，老牌復印機廠家都采取了經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式：復印機設備用微利銷售的方式吸引更多客戶購買，盈利的主要來源是對配件和高毛利耗材的持續(xù)銷售。復印機的主流客戶是辦公室，市場上每臺復印機的平均售價為300美元，每月復印量一般都少于100張。
恰恰在這時候，切斯特·卡爾森（Chester Carlson）發(fā)明了“靜電復印術(shù)”，采取了這項技術(shù)的復印機幾乎在所有指標上都打敗了光影濕法和熱干法：復印質(zhì)量好，頁面干凈又整潔，復印速度快，每天能印數(shù)千張。然而，好的技術(shù)往往是昂貴的。切斯特·卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬·威爾遜（Joe Wilson），兩人合作開發(fā)的樣機生產(chǎn)成本就高達2000美元。不過，值得欣慰的是，每張復印件的可變成本與其他技術(shù)生產(chǎn)的復印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同。可誰會為這種昂貴的技術(shù)買單呢？威爾遜找到了柯達、通用電氣和IBM，希望跟它們一起努力把靜電復印術(shù)推向市場。在當時，這三家公司已經(jīng)名列財富500強，不管在市場力量還是資金實力上都是值得依賴的可能合作伙伴。
這三家公司并沒有因為Haloid公司小（1955年營業(yè)收入才2100萬美元）而輕視它，而是認真地進行了調(diào)查研究。其中，IBM還專門委托了著名的波士頓咨詢公司作了獨立的市場分析，可得到的結(jié)論卻是悲觀的。通過市場調(diào)查，該項市場分析估計靜電復印術(shù)的市場總需求量最多不會超過5000臺。隨后，柯達和通用電氣也分別獨立地得出了類似的結(jié)論。
最終，IBM的意見表達了大企業(yè)的思路：“盡管靜電復印技術(shù)在很多方面都很先進，但是‘以更高的成本獲得更好的質(zhì)量’并不是一個可以取勝的訴求。”的確，最終以靜電復印術(shù)為基礎(chǔ)的914型號復印機的市場最終定價高達2.7萬美元，如果采取“剃須刀-刀片”模式，與平均售價300美元的傳統(tǒng)復印機相比毫無優(yōu)勢，完全無法導入市場。IBM、柯達和通用電氣在整個評估過程中非常專業(yè)，對這種新技術(shù)也很重視，在專業(yè)素養(yǎng)和態(tài)度上的表現(xiàn)無懈可擊；但是，用傳統(tǒng)的模式去評估新技術(shù)，就難免扼殺創(chuàng)新商業(yè)模式出現(xiàn)的可能性，最終不免與新技術(shù)的市場機會失之交臂。
事實上，914型號復印機并沒有采取經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式，而是租賃服務模式。售價為2.7萬美元的復印機，客戶每個月只需支付95美元就能租到一臺，在每個月內(nèi)如果復印的張數(shù)不超過2 000張的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2000張以后，每張再支付4美分。由于復印質(zhì)量高且速度快，絕大多數(shù)客戶幾乎一天就要復印2000張，從租期的第二天開始就源源不斷地為Haloid公司貢獻大量額外收入。
Haloid公司后來改名為施樂，年收入從1955年的2100萬美元增長到了1972年的25億美元。事實證明，由于IBM、柯達等大公司看走了眼，直接促成了一家新財富500強競爭對手的出現(xiàn)。
盲目自大，施樂反哺“群狼戰(zhàn)術(shù)”
很多創(chuàng)新企業(yè)在剛進入市場的時候都比較弱小，這時候，作為大企業(yè)經(jīng)常會犯下輕視創(chuàng)新企業(yè)、不承認對方是競爭對手的錯誤。如果小企業(yè)再謙虛低調(diào)一點，再多一些奉承大企業(yè)，那么大企業(yè)離驕兵必敗也就不遠了。
延續(xù)前面的故事，施樂在成就自己偉大傳奇之后，通過多次的并購和不斷增加復印機的功能，壟斷地位日益得到加強，在1976年曾一度達到82%的市場占有率。
但是，施樂的復印機并非完美得無懈可擊。事實上，由于施樂復印機體型大、價格高，即使是大公司一般也只能購買一臺，放在固定的地點“集中復印”。由于操作復雜需要專業(yè)人員管理，這樣一來，即使是總裁想要復印什么機密文件也要操作人員過目，保密性不夠。而集中復印也給大辦公面積的員工帶來不便。而對于財力不夠的小公司，施樂的復印機只能是一個可望而不可及的夢想。這些問題都給后來者留下了攻擊的漏洞。
當然，施樂并非沒有意識到潛在競爭對手的威脅。相反，施樂先后申請了500多項專利，試圖阻斷后來者所有可能的突破口。然而，事實證明，大企業(yè)對小企業(yè)的圍追堵截總是難以奏效的。不久后，施樂的真正對手出現(xiàn)了，這就是佳能。
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