佳能在1968年就已經(jīng)瞄準(zhǔn)了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，為此作了大量的技術(shù)準(zhǔn)備。1976年，施樂關(guān)鍵技術(shù)的專利保護(hù)到期。佳能的機(jī)會(huì)來了！很快佳能推出了小型桌面復(fù)印機(jī)，并把復(fù)印機(jī)設(shè)備中最經(jīng)常出毛病的零部件都裝入一個(gè)可更換的模塊盒中，產(chǎn)品倡導(dǎo)的價(jià)值是價(jià)格低廉、使用方便、少量復(fù)印、保密性好。由于價(jià)格低廉，佳能重新采取了經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式，在商業(yè)模式上來了一個(gè)否定之否定。
施樂一開始并沒有反應(yīng)過來，而是對(duì)佳能推出的小型復(fù)印機(jī)采取輕視、譏笑的態(tài)度，譏諷佳能的復(fù)印機(jī)是“玩具”，自信地認(rèn)為佳能無法侵襲到自己的領(lǐng)地，畢竟佳能一開始面對(duì)的只是小企業(yè)。但佳能的能量卻超過施樂的想象。
而另一方面，佳能也明白作為一家小企業(yè)，它的力量是微弱的，一旦施樂反擊，它將有一朝覆滅的危險(xiǎn)。于是，佳能聯(lián)合十來家日本企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，提出如果東芝、美能達(dá)、理光等企業(yè)從佳能這里購買生產(chǎn)許可，相比于它們自己從頭研發(fā)，投產(chǎn)時(shí)間要快一年多，而開發(fā)費(fèi)用也只需自己研發(fā)的1/10。顯然，這樣誘人的方案沒有誰能拒絕。理光等企業(yè)針對(duì)施樂的“集中復(fù)印”，反其道地推廣“分散復(fù)印”概念，一起大舉向小型化復(fù)印機(jī)市場(chǎng)發(fā)起集體進(jìn)攻。不經(jīng)意間，施樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就已變成了一群，而不是一個(gè)；而且是蓄謀已久、有計(jì)劃、有組織的。佳能的這一“群狼戰(zhàn)術(shù)”最終讓施樂疲于應(yīng)付。
此后，當(dāng)佳能在小企業(yè)的低端復(fù)印機(jī)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟、建立自己的品牌之后，開始從產(chǎn)品的金字塔基向上延伸，終于打開了施樂的鏈條，和施樂正面決斗，從而導(dǎo)致施樂的市場(chǎng)份額從1976年的82%直線下降到1981年的35%。從此，施樂再也難以動(dòng)搖佳能在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
簡(jiǎn)單模仿，IBM無力回天
施樂的例子也是不少大企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過的“噩夢(mèng)”。而大企業(yè)的懊悔之情常常又會(huì)導(dǎo)致其戰(zhàn)術(shù)上“矯枉過正”，即希望通過簡(jiǎn)單的模仿找回市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但最終卻從一個(gè)錯(cuò)誤走向另外一個(gè)錯(cuò)誤。大企業(yè)的邏輯是，不管是資金、渠道，還是技術(shù)等，自己都比小企業(yè)有實(shí)力，后發(fā)制人是可行的—必須承認(rèn)，歷史上的確有不少這樣的例子：小企業(yè)開發(fā)培育市場(chǎng)，大企業(yè)擴(kuò)大并占有市場(chǎng)，但是大企業(yè)后發(fā)制人導(dǎo)致失敗的案例也不在少數(shù)。
復(fù)印機(jī)市場(chǎng)幾乎可以成為企業(yè)商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)典案例。因?yàn)閹缀醪煌钠髽I(yè)都在不同階段犯了錯(cuò)誤，昏招之多直讓人稱奇。施樂之所以在和佳能的戰(zhàn)爭(zhēng)中會(huì)因?yàn)榭裢。诤艽蟪潭壬细皩?duì)陣大企業(yè)的勝績(jī)有關(guān)。越強(qiáng)大越危險(xiǎn)，看來，驕兵必?cái)〉墓庞?xùn)必須引起每個(gè)企業(yè)家的警惕。
在此之前，施樂的手下敗將是IBM和柯達(dá)，而且，連續(xù)戰(zhàn)勝了兩次。第一次是在Haloid公司時(shí)代IBM、柯達(dá)和通用電氣的看走眼。第二次則是在施樂成功之后—20世紀(jì)60年代，隨著施樂幾乎成了復(fù)印機(jī)的代名詞。曾經(jīng)看走眼的IBM、柯達(dá)為了彌補(bǔ)歷史的錯(cuò)誤，也紛紛進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。1970年，IBM推出了自己的I型復(fù)印機(jī)，在商業(yè)模式上幾乎完全照搬施樂的復(fù)印機(jī)，也是設(shè)備租賃加上按照復(fù)印量收費(fèi)。不妨對(duì)比一下，施樂的914型號(hào)復(fù)印機(jī)每月固定租金95美元，超過2000張每張收費(fèi)4美分，而IBM的I型復(fù)印機(jī)每月固定租金200美元，每復(fù)印一張加收2.3美分。換言之，IBM試圖以高固定租金和低邊際復(fù)印成本來吸引客戶。雖然這在理論上看似可行，然而，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，IBM復(fù)印機(jī)最巔峰的時(shí)候也不過是施樂的零頭，遑論動(dòng)搖施樂的領(lǐng)先地位？
IBM的失敗從一個(gè)側(cè)面證明了一個(gè)樸素的道理：在同一個(gè)市場(chǎng)，后來者假如要打敗先行者，采取同樣的商業(yè)模式是最下等的策略。原因很簡(jiǎn)單：同樣的商業(yè)模式，意味著涉及到的利益相關(guān)者都類似，供應(yīng)商類似，渠道類似，客戶類似，最終，價(jià)格戰(zhàn)幾乎成了唯一的競(jìng)爭(zhēng)策略，而價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)被證明是“傷敵一千，自損八百”的招數(shù)。而先行者一般都已經(jīng)在這個(gè)市場(chǎng)上建立了強(qiáng)大的品牌力量，同樣的商業(yè)模式意味著同樣的定位，其所滿足的需求、滿足需求的方式并無新的亮點(diǎn)，想要搶班奪權(quán)是很困難的。
因此，所謂創(chuàng)新商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地復(fù)制別人的成功經(jīng)驗(yàn)，特別是在同一個(gè)市場(chǎng)。借鑒別的行業(yè)的成功模式，揚(yáng)棄地批判吸收，重新設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式，才是企業(yè)的取勝之道。
難以跳舞的大象
應(yīng)該看到，大企業(yè)在遭遇創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)犯的錯(cuò)誤遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止上述幾個(gè)，復(fù)印機(jī)行業(yè)也僅僅是大企業(yè)與創(chuàng)新企業(yè)大量戰(zhàn)爭(zhēng)中的一個(gè)很小的縮影。歸其原因，不外乎在Cye創(chuàng)新模式成型之前不夠有遠(yuǎn)見、在創(chuàng)新模式導(dǎo)入之初不夠警覺、在創(chuàng)新模式成功之后不夠有創(chuàng)意……這些在很大程度上都?xì)w結(jié)于“大企業(yè)病”，即大企業(yè)在發(fā)展過程中對(duì)原有商業(yè)模式的路徑依賴，而原先的成功也已經(jīng)形成了固定的思維模式和行為方式。大企業(yè)一旦從奔跑撒歡的小鹿變成了步履蹣跚的大象，就難以對(duì)創(chuàng)新模式保持思維的敏感和行動(dòng)的敏捷，這就給了創(chuàng)新企業(yè)從弱變強(qiáng)、以弱勝強(qiáng)的機(jī)會(huì)。
一葉可以知秋，讀史可以明智，復(fù)印機(jī)行業(yè)的歷史值得所有大企業(yè)警醒，也足以鼓舞所有創(chuàng)新企業(yè)。
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