3. 放大
“放大”的意義包括在設計營銷活動時，把驅(qū)動因素包含在內(nèi)，激發(fā)更廣泛的參與和分享，而不是在營銷活動規(guī)劃結束之際，才想到“我們應該在社交媒體上做點兒活動”，然后把電視廣告搬到YouTube。社交網(wǎng)絡營銷方案的核心必須是擴展體驗式，即顧客可以選擇通過與品牌、產(chǎn)品、其他用戶和產(chǎn)品愛好者對話，從而擴展了個人體驗。也就是說，借由持續(xù)進行的方案，與顧客分享新內(nèi)容，并提供顧客分享的機會。基本上，社交媒體的營銷方案應提供顧客覺得很棒的分享體驗。因為對顧客而言，發(fā)布能激發(fā)他人興趣的內(nèi)容，就好比得到榮譽獎章。
在決策歷程初期，消費者從眾多品牌和產(chǎn)品中選出幾個優(yōu)先選項，在這個階段介紹和推薦是強而有力的社交媒體工具。以Groupon和Gilt Groupe為例，消費者每推薦一名首次購買者，這些在線購物網(wǎng)站就提供推薦人獎金。我們的研究顯示，此類顧客的直接推薦所激發(fā)的參與率往往比傳統(tǒng)在線廣告高出30倍左右。
消費者一旦決定購買某項產(chǎn)品，企業(yè)可運用社交媒體放大參與率，培育忠誠度。例如星巴克(Starbucks)為提升品牌知名度推出了一項比賽：在美國六大城市放置了新的廣告海報，誰第一個發(fā)布海報照片就可獲贈一張20美元的禮品卡。結果，這一推廣活動帶來效益遠遠超過投入成本，星巴克稱其與傳統(tǒng)促銷的區(qū)別在于“投資數(shù)百萬美元還是數(shù)百萬粉絲”。
營銷人員也可培育本身品牌和產(chǎn)品的在線群組，一方面強化消費者買對東西的信念，一方面提供消費者引導，讓所買的東西發(fā)揮最大效益。例如Intuit軟件公司針對個人理財軟件產(chǎn)品Quicken與QuickBooks推出客戶服務論壇，用戶們可在此討論產(chǎn)品相關問題。結果，將近八成的問題是由用戶，而非Intuit員工解決的。甚至Intuit參考用戶評論，還對軟件進行了數(shù)十項重大更新。
4. 引導
社交媒體最能幫助企業(yè)積極主動地引導長期消費行為的改變。在消費者決策歷程初期，引導他們點擊既有產(chǎn)品和服務的相關內(nèi)容，提升品牌認知度。以個人護理品集團Old Spice為例， 2010年全美橄欖球聯(lián)盟超級杯期間，該公司不失時機地推出Old Spice Man，希望一舉擴大男性和女性市場。由前橄欖球員Isaiah Mustafa擔綱演出的廣告片迅速走紅，在各類網(wǎng)絡媒體的點擊率高達1,900萬次，該公司銷售額在六個月內(nèi)同比增長27%。
營銷人員也可運用社交媒體，借由產(chǎn)品上市引爆熱潮，如同福特在美國推出Fiesta的手法。其他案例還包括美國運通在感恩節(jié)過后的周末成功推出美國購物促銷日“Small Business Saturday”，社交媒體是不可替代的一大功臣(美國運通首席營銷官John Hayes對于該活動的觀點，參見“How we see it: Three senior executives on the future of marketing” )。此外，當消費者準備購買之際，企業(yè)可通過社交媒體適時推出針對性方案和產(chǎn)品，激發(fā)點擊率和銷售量。例如在線男裝公司Bonobos為其Twitter粉絲提供獎勵，只要轉發(fā)信息達到指定次數(shù)后，就能獲得特價優(yōu)惠。此舉為公司帶來了約100名首次消費者，短短24小時內(nèi)該活動的投資回報率高達1,200%。
最后，在顧客購買后，企業(yè)可利用社交媒體傾聽消費者意見。以較低成本獲取消費者對于提升產(chǎn)品的洞見，逐漸成為社交媒體的最大優(yōu)勢之一。例如Intuit成立了用戶論壇，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顧客改善產(chǎn)品服務的看法，匯整后公布在其官網(wǎng)上。顧客反饋被分為產(chǎn)品、體驗、參與三類，按照他們的參與程度進行排名，并列出公司積極考慮和已經(jīng)實施的想法。
化知識為行動
盡管社交媒體在很多方面可以影響消費者，但就我們的經(jīng)驗而言，企業(yè)社交媒體的平均預算尚不足全部營銷預算的1%，許多首席營銷官希望提高到5%。對社交媒體重視不夠，一個原因是許多高管對社交媒體知之甚少，但更大障礙是普遍認為社交媒體的投資回報率(ROI)難以明確。
不清楚社交媒體創(chuàng)造的價值，高管們自然對社交媒體戰(zhàn)略跨出“實驗室”心存疑慮。事實上，衡量社交媒體效益的方式不單單是量化和消費者觀感的指標，可以精確衡量某一產(chǎn)品或品牌掀起的熱潮，而后計算出社交媒體如何驅(qū)動購買行為。為了確保社交媒體與廣泛的營銷戰(zhàn)略互補結合，企業(yè)顯然必須跨多個部門協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)、工具、科技和人才。在許多情況下，企業(yè)高層必須保持開放心胸，正視以往可能屬于首席營銷官的舉措，加以支持，甚至身體力行。就如同麥肯錫去年的一篇文章所說：“現(xiàn)在，我們都是營銷人員”。
不妨參考以下這家電信公司的經(jīng)驗。該公司熱衷社交媒體，卻不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服;許多促銷活動以在線比賽為主;建立了粉絲網(wǎng)頁，提供優(yōu)惠特價和技術支持，并通過主動回復程序讓網(wǎng)民參與品牌討論。就社交媒體而言，該公司的投資相當大，因此高層想要知道該戰(zhàn)略是否真正收效。一開始該公司進行了對標評比，與其他被公認為成功經(jīng)營社交媒體的企業(yè)相較，進而發(fā)展出以下假設：
如果所有這些社交媒體活動改善了品牌的整體服務觀感，那么它如何反映在正面在線評論量的增加。
如果社交媒體分享被證明有效，那么點擊數(shù)和流量的提高應會造成搜索量增加。
如果以上兩項假設成立，那么社交媒體活動應有助于提升銷售。理想上，銷售增加的比例應比通過廣告支出提升的平均總收視點(GRPs)高。
該公司之后測試了這些選項，在不同時間點，尤其是增加社交媒體活動之際，減少了傳統(tǒng)廣告的投放，同時如同使用傳統(tǒng)指標一般，模擬當時正面觀感和搜索地位的提升情況。最后得出的結論是，社交媒體活動不僅有助于提升銷售，而且?guī)淼耐顿Y回報率高于傳統(tǒng)營銷。因此，把營銷重心轉向社交媒體顯然很值得。此外，目前具備的分析基線讓這家企業(yè)有信心持續(xù)推進，期待社交媒體發(fā)揮更大的作用。
在其他例子中，社交媒體扮演了較為明確的角色，例如協(xié)助新產(chǎn)品上市或弱化負面口碑。類似的分析類型可著重于熱點、搜索、流量的綜合效應;將該效應與銷售或續(xù)約數(shù)字(或任何可能的關鍵指標)相聯(lián)結之后衡量成果，與整體成本相比較。此舉措為管理層在社交媒體投入金錢、時間、資源提供了信心和側重點。
隨著社交媒體活動的規(guī)模擴展，所面對的挑戰(zhàn)就不是經(jīng)費投入的正當性，而集中到組織層面，例如發(fā)展適當?shù)牧鞒毯椭卫斫Y構，明確所有社交媒體戰(zhàn)略參與人員的角色(包括營銷、客服、產(chǎn)品開發(fā)等)，鞏固人才基礎，改善績效標準。新的能力不勝枚舉，社交媒體的最佳實踐才開始浮現(xiàn)，我們確知的是：由于社交媒體影響著消費者決策歷程的每一個層面，因此溝通必須突破傳統(tǒng)的部門限制，這將讓報告線和決策權限復雜化。
假設監(jiān)測社交媒體獲得的洞見與非營銷職能有關(如產(chǎn)品開發(fā)部門)，那么要如何快速有效地確認信息，加以傳遞，并且確保相關職能確實應用呢?倘若發(fā)現(xiàn)一個可以和關鍵影響人士進行有意義對話的機會，要如何快速請恰當?shù)母吖苈鋵?如果發(fā)現(xiàn)社交媒體快速傳播某項關于服務的顧慮，要如何迅速公開回應?諸如此類的問題是企業(yè)高管們必須正視并亟待回答的。
橫跨廣泛功能，社交媒體擴大了數(shù)字時代的顛覆性影響。同時，認為社交媒體缺乏價值衡量指標、對社交媒體存有恐懼、不確認是否管用的情況也逐漸消除。當前高管能夠找出社交媒體活動的功能、接觸點和目標，擬定實施計劃，衡量活動效益，管理相關風險。因此，如何從公司內(nèi)部人員以及外部營銷人員汲取寶貴心得，最重要的是以顧客為師，并加以妥善引導。
作者簡介：
Roxane Divol為麥肯錫舊金山分公司董事，David Edelman為波士頓分公司董事，Hugo Sarrazin為硅谷分公司資深董事。
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