所以，好的人才引進重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環的機構化能力，變成企業的DNA。一旦人走了，企業還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進，是引進的這些人對內部是一種鼓勵和鞭策，并且加強彼此之間的配合。加強配合就是說，引進的人來了能夠教會我們很多CYE東西，不論是對企業，還是個人能力的培養、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學習、與他配合。寶馬中國區老總是在華已經待了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學習，更好地培養自己，更好地去成長，有更好的業績表現。”利用引進人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
平安集團曾經一度有60%的高管都是引進的海外人才。這些人才的引進是為了培養本土人才，建立管理體系，確保運營標準與流程符合國際最佳實踐。一系列的導師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養本土人才。這樣培養了一大批中高層經理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司借助外籍人才培養本土人才的經驗也不妨作為中國企業的借鑒。絕大多數跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當教練培養人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規定，要求他們在中國任職的2～3年內必須尋找并培養一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經理必須在其任期內擔任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經理離任時的接班人選。
誤區四：拔苗助長
一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發揮充分的作用。
華潤這家很優秀的國有企業，在大量引進職業經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。同時，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。
綜上所述，中國企業引進國際化人才，重心放在構建機構化能力上是效用最大的。
余進是麥肯錫公司全球董事
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