如何把小公司做到最好
小公司存活率低，這一點(diǎn)在所有國(guó)家都一樣。在英國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和意大利，只有五分之三的企業(yè)能在創(chuàng)立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何進(jìn)一步發(fā)展？千里之行，始于足下。
變中求生，小中求存——小公司的突圍之道
1. 改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)
小公司的優(yōu)勢(shì)，可以來自重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品重新定位。即使對(duì)自行車這樣古老、傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這個(gè)方法也有效。
捷安特二十年前起家時(shí)是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產(chǎn)。從小公司成長(zhǎng)為世界排名第一的自行車生產(chǎn)商，捷安特的秘訣是不斷在產(chǎn)品上以變?nèi)�。那些老牌自行車廠商更注重維持現(xiàn)狀。他們往往認(rèn)為，一個(gè)存在了那么久的產(chǎn)品能再有什么變化？
捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發(fā)新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產(chǎn)品價(jià)值，使產(chǎn)品更加環(huán)保。
產(chǎn)品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個(gè)以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進(jìn)行批量生產(chǎn)的廠商，也第一個(gè)開發(fā)和生產(chǎn)炭素復(fù)合材料的自行車，同時(shí)積極開發(fā)鋁制車架的廠商。因?yàn)槌珜?dǎo)在自行車設(shè)計(jì)中使用新材料，捷安特樹立了公司引領(lǐng)潮流的形象。
2.不斷開發(fā)新產(chǎn)品和工藝
亞洲涂料（印度）有限公司是細(xì)分市場(chǎng)里的龍頭企業(yè)，曾被多個(gè)刊物和學(xué)校贊譽(yù)為世界上最好的小公司之一。當(dāng)公司副董事長(zhǎng)丹尼被問及公司的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，以及他認(rèn)為什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)經(jīng)久不衰時(shí)，他僅僅強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字——“創(chuàng)新”。亞洲涂料有兩種鼓勵(lì)創(chuàng)新的方式：一是不斷地在研發(fā)上進(jìn)行投入；二是倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)精神。
問題是，在處于發(fā)展階段的小公司中，很多創(chuàng)意無法得到實(shí)施，因?yàn)樗麄兘?jīng)不起失敗。但懼怕失敗又是創(chuàng)新的敵人。丹尼說：“如何才能建立一個(gè)充滿創(chuàng)業(yè)精神的組織？（本文來源創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-中國(guó)創(chuàng)業(yè)門戶網(wǎng)站）我們工作的重點(diǎn)是讓創(chuàng)業(yè)的精神扎根。我們給員工挑戰(zhàn)，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業(yè)的價(jià)值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新�！�
3.專注于細(xì)分市場(chǎng)
“找到自己的機(jī)會(huì)市場(chǎng)”是小公司最常用的戰(zhàn)略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機(jī)會(huì)市場(chǎng)。加之市場(chǎng)變化如此之快，機(jī)會(huì)來去匆匆。
注冊(cè)于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)出租服務(wù)。該公司得以專注的關(guān)鍵是：有所不為。M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務(wù)。
這家公司選擇服務(wù)的對(duì)象，是對(duì)大運(yùn)營(yíng)商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國(guó)業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)客戶來自金融、制造和海運(yùn)行業(yè)。它發(fā)現(xiàn)中國(guó)有十萬多家制造企業(yè)、貿(mào)易公司和航運(yùn)企業(yè)——對(duì)其機(jī)會(huì)市場(chǎng)而言，潛在客戶已經(jīng)足夠多了。客戶期望的交付時(shí)間是40 ~60天，而M3Com往往只需要10天。為了贏得某個(gè)客戶，它發(fā)揮了小企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)：速度。
無組織的驚人效率——小公司的組織運(yùn)行典范
一家公司，包括老板在內(nèi)共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門……但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機(jī)、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，其創(chuàng)始人還獲得國(guó)家企業(yè)家獎(jiǎng)。這就是在日本極具名氣的A-one精密。
這家日本公司創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場(chǎng)占有率高達(dá)60%，擁有1.3萬家國(guó)外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創(chuàng)始人梅原勝彥獲得日本企業(yè)家獎(jiǎng)之前，獲獎(jiǎng)的都是軟銀的孫正義、優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。
小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因?yàn)樾〉綐O致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念：
首先看看A-one的驚人效率。因?yàn)槿松�，所以A-one一年開會(huì)的時(shí)間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現(xiàn)場(chǎng)站著就說了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時(shí)間，在A-one只需要1～3天。梅原勝彥說：“事實(shí)上，當(dāng)天下午3點(diǎn)前所接受的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實(shí)際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了�！�
A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。因?yàn)槿藛T少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程（這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”）。幾個(gè)人打個(gè)電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論——只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會(huì)是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時(shí)擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價(jià)格的困境。梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時(shí)候，總會(huì)說明20%利潤(rùn)來自制造，15%來自銷售部，所以才會(huì)有超過35%的毛利率。
在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因?yàn)椤氨阌谂囵B(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對(duì)海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因?yàn)椤按蠹叶济靼妆舜说哪芰λ�，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。這使得公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責(zé)任，但在梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的。責(zé)任沒有必要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來承擔(dān)就行了，否則，以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會(huì)失去活力。 本新聞共 8頁,當(dāng)前在第 6頁 1 2 3 4 5 6 7 8 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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