以地產(chǎn)盈利
然而，在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七。麥當勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30，000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11，000多家。
事實上，麥當勞并不像我們消費者所看到的那樣，盈利來自賣漢堡。麥當勞的成功來自于“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的特許經(jīng)營模式，這種模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行，吸引富有經(jīng)營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業(yè)。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產(chǎn)的，“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”
麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這塊地產(chǎn)升值的情況，進行相應的遞增。
如此，麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。
這套模式之所以能夠成功運營，是因為加盟者一般都沒有足夠資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。
因而，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權人的權利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。
自從麥當勞自行購買地產(chǎn)以來，連鎖房地產(chǎn)公司最大的任務就不在于尋找地主，而在于找到更多愿意貸款的銀行了。從20世紀60年代初開始，麥當勞便雇傭了一批專業(yè)房地產(chǎn)人才在美國各地尋找適當?shù)牡禺a(chǎn)，還雇傭一組專業(yè)人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產(chǎn)公司。
資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。
由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
這種相互制約、共榮共存的合作關系，使得麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要表現(xiàn)以下三方面：其一麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）而被總公司采用的。
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