拿地夢魘
然而，麥當(dāng)勞過于沉迷于這套商業(yè)地產(chǎn)模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業(yè)地產(chǎn)模式的根本還在于讓麥當(dāng)勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時，也讓加盟商賺錢。
2002年12月18日，麥當(dāng)勞發(fā)布消息，計入關(guān)閉餐館、撤出地區(qū)市場和裁員所產(chǎn)生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財政季度將出現(xiàn)每股5-6美分的虧損。這是麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。
詹姆斯·斯金納2004年年底升任首席執(zhí)行官，他已經(jīng)在麥當(dāng)勞工作了35年，是公司中的元老，他回憶說，由于把大量時間花在了房地產(chǎn)，“我們丟掉了自己的重點。我們把視線從薯條上轉(zhuǎn)移開了”。
正是因為從薯條上移開，麥當(dāng)勞在2004年前一直違背著最基本的商業(yè)邏輯。麥當(dāng)勞公司總裁兼首席運營官、51歲的拉爾夫·阿爾瓦雷斯回憶說，當(dāng)時一個月的20個工作日里，他有六七天時間都花在了房地產(chǎn)上，公司幾乎無暇顧及諸如消費者研究這類問題，難怪公司的許多新產(chǎn)品都以失敗而告終。
快餐行業(yè)的分析家們把麥當(dāng)勞的問題歸結(jié)為兩點：第一，增長過快。在杰克·格林伯格擔(dān)任首席執(zhí)行官的5年期間，麥當(dāng)勞全球連鎖店的數(shù)量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家，但它的同店銷售額在此之前和之間則持續(xù)下滑；
第二，質(zhì)量和速度問題，顧客抱怨麥當(dāng)勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐系統(tǒng)使麥當(dāng)勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來自各個方面對格林伯格的指責(zé)，主要集中在一項耗資1.8億美元的新廚房系統(tǒng)上。
由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當(dāng)勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鐘。在速度至上的快餐業(yè)，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對面的工廠下班鈴響了之后，你必須得有足夠的東西來應(yīng)付同時出現(xiàn)的100多名工人”，一位加盟商說，“這套新系統(tǒng)根本做不了這個。”在午餐的高峰時段，人們甚至要等上15分鐘。
同時被擱置的還有格林伯格的另一項大膽實驗：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員，服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統(tǒng)菜肴……但不收小費。擱置的原因很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。
從目前麥當(dāng)勞的開店數(shù)來看，其中國區(qū)不存在盲目拿地問題，但其全球的拿地夢魘恰恰使得麥當(dāng)勞限于快速擴張的泥濘，而無暇顧及中國這一高速成長的市場，從而讓肯德基抓住了先機。
中國魔局
在開店總數(shù)上，麥當(dāng)勞中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基，為什么麥當(dāng)勞中國沒有復(fù)制其在全球的商業(yè)地產(chǎn)模式呢？
一開始，筆者推測作為中外合資公司，他們很難憑借最開始的房產(chǎn)租約拿到抵押貸款，進而再次購買新租約。然而，據(jù)麥當(dāng)勞與北京華聯(lián)綜合有限公司簽訂的一份場地租賃合同范本顯示，在租期內(nèi)，麥當(dāng)勞“有權(quán)將不超過四分之一的場地分租給第三方”。“像麥當(dāng)勞等商家租賃的物業(yè)很多，租約很長，有的達20年，租約本身也具有資產(chǎn)價值，也可以同樣去做抵押貸款。”全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)不動產(chǎn)專業(yè)委員會主任兼秘書長朱凌波表示，目前國內(nèi)一些外資銀行可以做租約抵押貸款。
筆者仔細(xì)分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營管理人才，曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當(dāng)勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無幾。
即使在國外，麥當(dāng)勞對于加盟者的選擇也是相當(dāng)苛刻的。在部分國家，申請人需要具備麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當(dāng)勞認(rèn)為10年的時間可以充分了解一個人是否具備相應(yīng)的才能，能否找到足夠的資金，能否運營好一個店面。據(jù)說1999年麥當(dāng)勞從臺灣地區(qū)上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。
麥當(dāng)勞中國的加盟條件顯示：1、良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史；2、為人誠實和良好人際關(guān)系能力；3、具有企業(yè)家的精神；4、具有強烈的獲得成功的愿望，努力工作，并對團隊有貢獻的人；5、具有有效的管理能力和激發(fā)、訓(xùn)練和人員發(fā)展的能力；6、具有管理財務(wù)的能力 ；7、愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當(dāng)勞餐廳日常的營運工作中；8、愿意接受全面的培訓(xùn)計劃，并全方位地熟悉麥當(dāng)勞餐廳的營運；9、投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當(dāng)勞餐廳的業(yè)務(wù)。
然而，在中國這一不成熟的市場，這樣的餐廳經(jīng)營人才甚少，或許正因為此，麥當(dāng)勞和肯德基在中國都不約而同地選擇，先自己開直營店，再答應(yīng)加盟者進入，也就是將屬下的麥當(dāng)勞餐廳直營店以特許形式改造成加盟店。
專職負(fù)責(zé)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的麥當(dāng)勞中國公司高級副總裁朱淵和說，“我們之所以將現(xiàn)有的、已經(jīng)是成功的餐廳才給加盟者，是由于假如是新的餐廳我們就不能正確地了解它今后盈利情況會怎樣，這也將增加加盟者的營運風(fēng)險。轉(zhuǎn)讓的形式也是一個讓加盟業(yè)主有一個較高的出發(fā)點，而非一切從零開始。等他拿到這個餐廳后，我們由于已經(jīng)知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應(yīng)的方案幫他。”
然而，肯德基的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于麥當(dāng)勞，足以說明肯德基培養(yǎng)餐廳中高層管理人員的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強于麥當(dāng)勞。從某種意義上說，門店數(shù)量并不僅僅是門店本身的問題，因為現(xiàn)有門店數(shù)量決定了未來的門店擴張量，現(xiàn)有門店越少，其所能培養(yǎng)的中高層管理人才越少，于是擴張速度越慢，除非出現(xiàn)一些系統(tǒng)化的加速管理人才成長的措施。
應(yīng)運而生，3月底，麥當(dāng)勞的第七所漢堡大學(xué)落戶上海麥當(dāng)勞中國總部。未來5年，擬投資2.5億元，為超過5000位管理人員提供運營管理及領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)培訓(xùn)，這是麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)推出的中國“黨校式”培訓(xùn)計劃。
顯而易見，漢堡大學(xué)的成立能夠彌補麥當(dāng)勞目前店鋪數(shù)量過少導(dǎo)致的管理人才缺乏這一硬傷，伴隨著這一硬傷的彌補，麥當(dāng)勞的開店步伐將大幅加速。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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