初創(chuàng)企業(yè)的董事會和管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)注的不是“還有多少天進(jìn)行外部測試”或“我們的銷售渠道中有哪些產(chǎn)品”，而是一大串測試和實驗的結(jié)果，以此驗證其商業(yè)模式中的各個模塊。
如果初創(chuàng)企業(yè)董事會關(guān)注的不是這些問題，那它無異于在浪費(fèi)時間做無用功。無論在什么情況下，企業(yè)董事和創(chuàng)始人都必須關(guān)注唯一重要的財務(wù)衡量指標(biāo)——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。
如果初創(chuàng)企業(yè)董事會關(guān)注的不是這些問題，那它無異于浪費(fèi)時間……
在Webvan公司的開發(fā)路線圖上，并沒有標(biāo)記“暫停開發(fā)，評估發(fā)布效果”的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業(yè)計劃中預(yù)測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產(chǎn)品交付僅1個月后便和柏克德工程建筑公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協(xié)議，計劃在未來3年內(nèi)新建26個大型配貨中心。
6 混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)
在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過來的。可是，他們沒有意識到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機(jī)構(gòu)，其職務(wù)內(nèi)涵和自己相去甚遠(yuǎn)。例如，在一家成熟企業(yè)中，銷售部門指的是這樣一支團(tuán)隊，他們以標(biāo)準(zhǔn)的演示材料、價格、條款和條件重復(fù)性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。反觀初創(chuàng)企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上，它們根本還沒找到這些因素。
由于目標(biāo)客戶、產(chǎn)品規(guī)格和產(chǎn)品演示內(nèi)容每天都會改變，早期階段的初創(chuàng)企業(yè)管理者必須具備完全不同于以銷售既定產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品為目標(biāo)的成熟企業(yè)管理者的技能。客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，易于在充滿風(fēng)險、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開展工作的人。簡而言之，初創(chuàng)企業(yè)歡迎的是那些具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，他們勇于學(xué)習(xí)和探索，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。他們渴望尋求可重復(fù)和可升級的商業(yè)模式，高度機(jī)敏可應(yīng)對日常變化，能夠擺脫既定模式對經(jīng)營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學(xué)習(xí)和調(diào)整機(jī)會。
Webvan公司的首席執(zhí)行官和副總監(jiān)全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經(jīng)驗。在面對初創(chuàng)企業(yè)的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的方式來解決問題。
……以產(chǎn)品發(fā)布或營收計劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里。
7 銷售和營銷部門按照商業(yè)計劃執(zhí)行活動
聘請副總監(jiān)和主管參與開發(fā)，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會給企業(yè)帶來更大的麻煩，因為這些手握權(quán)力的銷售和營銷主管是來執(zhí)行制定好的商業(yè)計劃的。這一過程具體如下：
根據(jù)商業(yè)計劃和傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式，董事會和創(chuàng)始人約定好產(chǎn)品發(fā)布日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監(jiān)開始招聘核心銷售團(tuán)隊，設(shè)計推銷辭，指定并嘗試獲取早期“燈塔客戶”(可吸引更多客戶的關(guān)鍵客戶)。銷售團(tuán)隊利用商業(yè)計劃中指定的收入目標(biāo)跟蹤活動進(jìn)度以便了解客戶。同時，營銷副總監(jiān)忙于設(shè)計網(wǎng)站、標(biāo)識、演示材料、數(shù)據(jù)表和相關(guān)資料，聘請公關(guān)公司為企業(yè)宣傳造勢。盡管這些只是具體手段，但卻被企業(yè)當(dāng)成了營銷目標(biāo)。這樣做的問題在于，營銷部門往往只能等到首次客戶交付之后才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創(chuàng)造活動是否有效。
企業(yè)主管和董事會成員已經(jīng)習(xí)慣于商業(yè)計劃中設(shè)計好的可衡量進(jìn)度指標(biāo)，注重這些執(zhí)行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認(rèn)為企業(yè)聘用自己的原因)。當(dāng)然，對于擁有已知客戶和已知市場的成熟企業(yè)來說，注重執(zhí)行是非常合理的。甚至于對某些客戶和市場因素已知的初創(chuàng)企業(yè)來說，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營收計劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎(chǔ)。與此相反，正確的做法應(yīng)當(dāng)是努力了解客戶群體及其問題，用調(diào)查得出的事實取代先前所做的假設(shè)。
Webvan公司踏上的便是這條商業(yè)計劃驅(qū)動型“營銷死亡之路”。在投入運(yùn)營的最初6個月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重復(fù)訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據(jù)未經(jīng)驗證的營銷預(yù)測錯誤地加大了投資力度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些預(yù)測盲目樂觀，完全不符合實際。
8 認(rèn)為成功會導(dǎo)致倉促擴(kuò)張
商業(yè)計劃、營收預(yù)測和產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環(huán)節(jié)。也就是說，整個模式很少為犯錯、學(xué)習(xí)、迭代和客戶反饋留出余地。在這些活動中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽客戶反饋”這樣的提示。即使經(jīng)驗最豐富的管理者也要面對按照商業(yè)計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過程，這樣必然會導(dǎo)致下一個麻煩——倉促擴(kuò)張。
對大型公司來說，這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。
招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預(yù)測、可重復(fù)和可升級的流程之后再加速，而不是根據(jù)商業(yè)計劃中安排好的日期(或是在發(fā)現(xiàn)“燈塔客戶”或完成幾筆銷售時)展開。
對大型公司來說，這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資，并不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業(yè)巨頭曾推出過很多產(chǎn)品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴(yán)格按照產(chǎn)品開發(fā)計劃和產(chǎn)品成功假設(shè)開發(fā)的。但不幸的是，這些產(chǎn)品開發(fā)出來之后不久就因為缺乏客戶響應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品及其管理迅速走向失敗。
在Webvan公司，受當(dāng)時風(fēng)投資本普遍存在的“快速做大”思想的影響，整個企業(yè)文化中都彌漫著倉促擴(kuò)張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬美元開發(fā)專利軟件，投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產(chǎn)品。倉促擴(kuò)張會為企業(yè)帶來非常可怕的后果，Webvan公司未來幾十年都會成為CYE商學(xué)院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴(yán)重滯后于公司的商業(yè)計劃，Webvan才逐漸意識到已經(jīng)花掉太多的錢過度構(gòu)建和過度設(shè)計。顯然，當(dāng)Webvan一心一意按照商業(yè)計劃執(zhí)行方案時，絲毫沒有發(fā)現(xiàn)這些方案只是海市蜃樓，完全沒有以客戶反饋作為依據(jù)。
……任何商業(yè)計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。
9 危機(jī)管理導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡
在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現(xiàn)。具體過程如下：
銷售部門無力完成任務(wù)，公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監(jiān)參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會并不相信。于是，副總監(jiān)回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發(fā)客戶定制產(chǎn)品，因為這是唯一能讓他們達(dá)成銷售的手段。董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監(jiān)被集體決議解聘。
新的銷售副總監(jiān)走馬上任，很快便得出如下結(jié)論：公司既不了解客戶，也不了解如何向客戶銷售。她認(rèn)為公司的定位和營銷戰(zhàn)略是錯誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。由于新的銷售副總監(jiān)是來解決銷售問題的，營銷部門現(xiàn)在必須配合這位和前任大唱反調(diào)的主管(畢竟前任銷售副總監(jiān)已經(jīng)被炒魷魚了)。于是，新的銷售副總監(jiān)開始制訂新的銷售計劃，一切都被推翻重來。
有時在這種情況下，其實企業(yè)只需一兩次迭代過程即可發(fā)現(xiàn)正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經(jīng)濟(jì)困難時期，當(dāng)投資資金有限時，企業(yè)的下一輪融資可能永遠(yuǎn)也無法實現(xiàn)。
但Webvan公司的問題并不是銷售戰(zhàn)略或企業(yè)定位有誤，問題在于任何商業(yè)計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業(yè)計劃中的各種假設(shè)只是一系列未經(jīng)測試的猜想，當(dāng)真實效果顯現(xiàn)時，他們才意識到營收計劃中的假設(shè)是錯誤的。由于過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行商業(yè)計劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。
失敗是尋找商業(yè)模式過程中不可缺少的組成部分。
Webvan公司于1999年上市，此后每個季度都產(chǎn)生大量赤字。但是，Webvan并不承認(rèn)其商業(yè)計劃有誤，也不肯縮減擴(kuò)張規(guī)模，而是繼續(xù)按照原定戰(zhàn)略瘋狂支出，最終導(dǎo)致6.12億美元的經(jīng)營赤字。實現(xiàn)IPO之后僅僅7個月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。
頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時，另外兩家采用客戶開發(fā)理念、當(dāng)時還名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)卻抓住了機(jī)會。這兩家企業(yè)即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco CYE)，如今它們都實現(xiàn)了成功，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創(chuàng)始時的規(guī)模都很小，沒有設(shè)定好明確的假設(shè)條件和商業(yè)計劃，而是在開發(fā)商業(yè)模式和財務(wù)模式過程中逐漸了解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平臺和“倉庫”，如今每周可交付超過85 000份客戶訂單，實現(xiàn)5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產(chǎn)品訂單。無論是否明確宣布，這兩家企業(yè)都意識到了客戶開發(fā)測試迭代流程的重要意義。
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