更為嚴峻的是，20世紀90年代中后期，是國內(nèi)的通訊零售市場發(fā)展最為迅速的階段。然而，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖和以迪信通為代表的手機專業(yè)連鎖雖然是當(dāng)時兩種發(fā)展相對較快的業(yè)態(tài)，卻只占了當(dāng)時國內(nèi)手機零售市場30%的份額，國內(nèi)運營商的市場份額也不超過10%，其余每年超過2億部的手機都是通過數(shù)萬家的零售店賣出去的。
雖然這些小店的產(chǎn)品和服務(wù)均沒有優(yōu)勢，但是價格卻對消費者有著強大的吸引力。而本應(yīng)作為手機零售主力的家電連鎖商、運營商和手機連鎖銷售商們在當(dāng)時又都有著各自的致命缺陷。對于家電連鎖商們來說，由于手機銷售只是眾多零售產(chǎn)品中的一種，而且在當(dāng)時所占份額也很小，所以不可能把過多的精力放在手機的產(chǎn)品運作和銷售體驗方面。當(dāng)時的運營商也沒有培養(yǎng)起消費者到營業(yè)廳購機的習(xí)慣，因此也無法綁定更多的消費者。此外，作為只專注于銷售手機的連鎖企業(yè)，一方面由于過于分散，無法形成規(guī)模效應(yīng);另一方面絕大多數(shù)的企業(yè)還不具備遠程異地管理的能力，大多數(shù)企業(yè)只能是在某個區(qū)域內(nèi)具備一定的影響力，店面數(shù)量也不過十幾家，難以走出省外;難得的兩三家全國性連鎖企業(yè)，也因公司的治理機制、持續(xù)的資金注入等問題停滯不前。
2008年，曾經(jīng)一度作為國內(nèi)最大的手機連鎖銷售商之一的中域電訊遭遇到了創(chuàng)建以來的最大危機。全國各地大批的中域電訊加盟商集聚東莞，要求退出加盟。此前，中域電訊還宣稱有著超過3000家左右的連鎖店，自稱是中國手機零售行業(yè)第一個“中國馳名商標(biāo)”，退盟事件之后中域電訊的連鎖店已經(jīng)只剩1000家不到。作為當(dāng)時的龍頭企業(yè)之一的中域電訊遭遇的退盟危機，無疑讓當(dāng)時還在夾縫中生存的手機連鎖零售企業(yè)更加雪上加霜。
面對這樣一個混亂的市場局面，樂語CEO費東平感到，一方面，通訊對于消費者來說正在成為僅次于衣食住行的第五大生活要素，手機的需求量會越來越大;另一方面，手機連鎖行業(yè)割據(jù)一方、各自為政的局面，難以滿足市場需求。要打破困境，必須首先形成規(guī)模效應(yīng)。用費東平的話說：“手機連鎖首先需要的正是一個能夠整合行業(yè)形態(tài)、有話語權(quán)的‘寡頭’。”
質(zhì)量并重的擴張
從2008年開始，樂語開始踏上了“一統(tǒng)江湖”的征程。然而，在迅速擴張的同時，樂語并沒有重蹈中域電訊的覆轍。當(dāng)時，以中域電訊為代表的大部分手機連鎖企業(yè)在擴張初期，采取的都是加盟模式來快速擴大市場份額。中域電訊在2004年，有著超過1500家的連鎖店，其中加盟店就超過了1000家。但在加盟模式快速拓展、市場份額迅速擴大的同時，也留下了巨大的隱患。中域電訊在初期的加盟門檻并不算高，加盟費甚至一度僅需5萬元，幾十平方米的小門店亦可加盟，這導(dǎo)致不少資質(zhì)欠佳的加盟商混跡其中。隨著加盟數(shù)量的擴大，企業(yè)對加盟商的管理也產(chǎn)生了巨大的壓力，甚至一度出現(xiàn)了供貨不足的情況，由此才引發(fā)了當(dāng)時加盟商大規(guī)模退盟的情況。
對于樂語的擴張，費東平從一開始就有自己非常明確的目標(biāo)：“擴張的目的是為了樹立更好的品牌形象，提升自己的議價權(quán)。門店開設(shè)的數(shù)量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，樂語從擴張整合初期開始，只選擇收購各區(qū)域銷售情況和消費者口碑最好的幾家企業(yè)。到2009年上市為止，樂語雖然只開了800多家門店，但是卻用兩年的時間收購了7家區(qū)域性零售連鎖企業(yè)，其中就有當(dāng)時鼎鼎大名的“協(xié)亨”、“百老匯”、“中域時代”等。
收購來的這些連鎖企業(yè)，基本涵蓋了西北和東北區(qū)域以外全國大部分主要地區(qū)，由此基本形成了樂語的全國市場布局。為了統(tǒng)一管理，加強各區(qū)域的聯(lián)系，樂語從統(tǒng)一財務(wù)管理，到統(tǒng)一采購平臺，到統(tǒng)一人事管理，再到統(tǒng)一營銷管理、統(tǒng)一信息平臺等對幾家企業(yè)進行了統(tǒng)一的整合。僅僅是財務(wù)方面的整合，樂語就花了2年多的時間。資源的集中很快就帶來了成本上的優(yōu)勢，各供應(yīng)商、運營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產(chǎn)品、低價格和更多支持。
管理上集中的好處，也讓各手機連鎖銷售的各企業(yè)間開始改變以前各自為戰(zhàn)的局面，共享經(jīng)驗、取長補短，直接降低了學(xué)習(xí)成本。云南百老匯曾以手機配件美容為增值服務(wù)，創(chuàng)造了高于行業(yè)平均30%的凈利潤水平。而樂語將其收購之后，體系內(nèi)各企業(yè)只用了3個月時間便將此項業(yè)務(wù)推廣到了全國。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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