放權(quán)過大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個經(jīng)銷商的價格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個產(chǎn)品，詢問不同的經(jīng)銷商，有多種價格，因為經(jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價格是不一樣的，像是自己和自己打價格戰(zhàn)。 “代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得主力機型的銷售機會。”劉冰說。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價格混亂。
經(jīng)銷商問題研究Cye專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來越大的時候，便會出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會加大，包括價格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動的作用，即不斷推出新品和推廣活動來帶動消費，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對產(chǎn)品有很大的話語權(quán)。”前佳能中國前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費類產(chǎn)品展開整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對小代理商。
對于品牌商來說，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤。“代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得銷售機會。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價格混亂的局面。
在這一時間點選擇整合渠道，也許是一個明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因為需要雙方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機會，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價格不變的情況下，將獲得更多的利潤，即原屬于代理商的利潤將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無論怎樣，渠道革命都是一個痛苦的過程，還要防止大代理商可能采取的報復(fù)行為。”
但是，品牌營銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動，或者Cye每個士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個管理成本要有多高？”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。
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